Los Sistemas de Gestión como Detonadores de la Innovación

Flor Mónica Gutiérrez Alcántara
InTech México Automatización, 
Edición Abril  – Julio 2012. 

Generar innovación que permita que las organizaciones mejoren su desempeño se ha convertido en los últimos años en una de las principales preocupaciones de directores y gerentes, En tiempos de crisis, las empresas deben potenciar este aspecto a fin de hacer frente a la competencia que se genera en el mercado, lo cual ha despertado gran interés al observar las historias de éxito financiero de empresas como Google, Facebook o Apple, famosas por su forma de innovar.

INTRODUCCIÓN

Existen diversas formas de innovar; algunas empresas crean ‘ecosistemas’, como los clústers alrededor de los sistemas operativos del iPhone de Apple o Android de Google, que son administrados por una única compañía con las competencias y habilidades necesarias para proveer de liderazgo tecnológico a otras que se adhieran al clúster.

Hay también compañías que gustan de innovar en pequeña escala, como el caso de 3M; al respecto, la revista británica The Economist citaba recientemente al director general de esta firma, cuando explicaba que la empresa lleva a cabo muchos pequeños experimentos, al igual que un start-up para generar nuevas soluciones [1]. No es de extrañar entonces que este tipo de empresas se encuentren entre las más innovadoras del mundo en razón a su número de patentes [2].

Sin embargo, pocas empresas pueden ser como Apple, Google o 3M debido a que, como señala Roger L. Martin [4], no todas cuentan con un staff visionario que genere o promueva la innovación. En uno de sus artículos más recientes, Michel E. Porter y Mark R. Kramer afirman que para impulsarla de forma que permita el crecimiento tanto de las compañías como el global, es necesario que se emplee el concepto de ‘valor compartido’ (shared value), mismo que se enfoca en el progreso social y económico.

El problema actual de las organizaciones, según señalan estos expertos, es que muchas de ellas continúan atrapadas en un enfoque antiguo de generación de valor, donde el desempeño de las compañías es medido en función de objetivos financieros a corto plazo y se han olvidado de los requerimientos de sus clientes y del éxito a largo plazo. “Las necesidades sociales definen a los mercados, no las económicas”, establecen Porter y Kramer; es por ello que las organizaciones deben enfocarse en las primeras.

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Para establecer procesos de innovación de acuerdo con las necesidades de los clientes, los directores y gerentes pueden hacer uso de los sistemas de gestión (SG) de sus organizaciones; la mayoría de las normas o metodologías para implementar SG incluyen el principio del ‘enfoque al cliente’ como marco de referencia del sistema; no obstante, si su organización no cuenta con este, puede hacer uso del núcleo de normas internacionales ISO 9000 [5] para implementarlo. Las normas ISO 9000 han retomado el principio del enfoque al cliente de la Gestión de Calidad Total (TQM, por sus siglas en inglés), el cual establece que la razón de ser de las organizaciones son sus clientes, y lo utilizan como marco de referencia para establecer un sistema de gestión.

El núcleo de normas ISO 9000 está constituido por cuatro lineamientos: el de fundamentos y definiciones ISO 9000, la de requisitos del sistema ISO 9001, el de directrices para el éxito sostenido de la organización ISO 9004, Y el de auditorías ISO 19011. La ISO 9001 es la única norma del núcleo que se certifica, por eso las empresas promueven su certificación con base en ésta norma y no en las otras.

En un SG ISO 9001 todos los procesos deben estar armonizados para cumplir con los requisitos y necesidades del cliente. La organización debe orientar sus procesos productivos, de gestión de recursos, directivos y de medición, análisis y mejora para satisfacer a sus clientes; esto pudiera parecer una tarea sencilla, pero en muchas organizaciones los requisitos de los clientes no están claramente definidos y sus necesidades no son conocidas.

Otra problemática común en las empresas es su falta de entendimiento sobre la variabilidad en las necesidades de los clientes, lo que puede ocasionar que las organizaciones sean desplazadas del mercado por no entender los cambios a tiempo. Asimismo, ocurre que los mecanismos de detección de las necesidades de los clientes o de la medición de su satisfacción son ineficaces; en estos casos, se  debe hacer un ejercicio de planificación estratégica para determinar los requisitos y necesidades de los clientes y establecer mecanismos de medición que permitan a la organización mantenerse en el mercado.

MEDICIÓN DE EFICIENCIA

La mayoría de las organizaciones utilizan encuestas para medir la satisfacción de sus clientes; sin embargo, son pocas las que las validan correctamente. La validación de una encuesta de satisfacción o determinación de necesidades inicia con el planteamiento de un objetivo, dentro del cual se debe responder la pregunta: ¿Qué necesitamos saber del cliente?

Este primer punto es fundamental para orientar la encuesta y no tener un grupo de preguntas demasiado grande que sea tedioso de contestar; posteriormente, se debe establecer la manera en que se realizará la misma. Por ejemplo, una encuesta por correo electrónico es menos intrusiva que una telefónica, pero la tasa de respuesta puede ser mucho más baja. Cuando se han respondido los cuestionamientos anteriores, puede procederse a determinar las preguntas y sus respectivas escalas de evaluación.

Es muy importante realizar una prueba piloto del cuestionario final, con el objetivo de determinar la conveniencia de las preguntas y la validez de la escala. Las etapas de recolección y análisis de la información también tienen diferentes tareas que deben validarse para obtener información confiable. Asimismo, pueden utilizarse otros métodos para medir la satisfacción del cliente, como los focus groups o las entrevistas.

Es importante que esta medición se complemente con un análisis cuidadoso de las quejas y sugerencias recibidas por parte de los clientes a fin de ampliar el panorama de satisfacción; éstas pueden clasificarse de acuerdo con las variables usadas en la encuesta, para posteriormente realizar un análisis comparativo por medio de una matriz donde se indiquen los resultados de las variables y el número de quejas recibidas.

Asimismo, pueden utilizarse otros métodos para medir la satisfacción del cliente, como los focus groups o las entrevistas.

Es importante que esta medición se complemente con un análisis cuidadoso de las quejas y sugeridas recibidas por parte de los clientes a fin de ampliar el panorama de satisfacción; éstas pueden clasificarse de acuerdo con las variables usadas en la encuesta, para posteriormente realizar un análisis comparativo por medio de una matriz donde se indiquen los resultados de las variables y el número de quejas recibidas.

Las normas ISO 9000 han retomado el principio de “enfoque al cliente” de la Gestión de Calidad Total (TQM), el cual establece que la razón de ser de las organizaciones son sus clientes, y lo utilizan como marco de referencia para establecer un sistema de gestión. Procesos deben estar armonizados para cumplir con los requisitos y necesidades del cliente.

La organización debe orientar sus procesos productivos, de gestión de recursos, directivos y de medición, análisis y mejora para satisfacer a sus clientes; esto pudiera parecer una tarea sencilla, pero en muchas organizaciones los requisitos de los clientes no están claramente definidos y sus necesidades no son conocidas.

Otra problemática común en las empresas es su falta de entendimiento sobre la variabilidad en las necesidades de los clientes, lo que puede ocasionar que las organizaciones sean desplazadas del mercado por no entender los cambios a tiempo.

Asimismo, ocurre que los mecanismos de detección de las necesidades de los clientes o de la medición de su satisfacción son ineficaces; en estos casos, se debe hacer un ejercicio de planificación estratégica para determinar los requisitos y necesidades de los clientes y establecer mecanismos De medición que permitan a la organización mantenerse en el mercado.

SATISFACCIÓN INTEGRAL

La norma ISO 9004 va más allá de este enfoque y establece que las organizaciones deben orientar sus procesos a satisfacer las necesidades de todas aquellas partes interesadas, como pueden ser proveedores o socios de negocio, entre otros. El enfoque de la norma ISO 9004 concuerda con lo propuesto por Porter y Kramer, pero es sin duda más complejo de implementar y medir.

La correcta armonizaCIón de los procesos del sistema de gestión con las necesidades de los clientes permitirá la generación de mejoras de productos, procesos y del mismo sistema.

Con ayuda de las directrices de la norma ISO 9004, estas mejoras generarán aprendizaje, lo que a su vez detonará la innovación de productos y procesos.

Desde luego existen otros sistemas de gestión basados en normas y metodologías distintas que pueden ser utilizadas en lugar del núcleo ISO 9000; TQM, Seis Sigma y los Modelos de Excelencia son algunos ejemplos, sin embargo la flexibilidad de las normas 9000 y su bajo costo de implementación con respecto a otras opciones las han hecho muy populares entre las organizaciones.

En la escuela de negocios de la Universidad de Nottingham, recientemente realizamos una investigación sobre estas normas; nos sorprendió saber que 81 por ciento de las organizaciones que respondieron nuestra encuesta habían decidido implementar un sistema ISO 9001 para mejorar las competencias de sus organizaciones, lo que es un indicador del nivel de impacto de este tipo de normas.

La Organización Internacional de Normalización (ISO) estima que más de un millón trescientas mil organizaciones están actualmente certificadas ISO 9001 Y su proyección de crecimiento es de 6 por ciento anual para los próximos S años, lo que las ubica como el sistema de gestión más exitoso del mundo.

REFERENCIAS

[1] Schumpeter (2011). Big and clever. The Economist, 17 de Diciembre 2011.

[2] Top 100 Global Innovators (2011). Honoring the world leaders in innovation – Findings and Methodology. Thomson Reuters: UK.

[3] Martin, R. L. (2011). The Innovation Catalysts. The best creative thinking happens 00 a company’s front lines. You just need to encourage it. Harvard Business Review, Junio, pp. 1-7.

[4] Porter, M.E. y Kramer, M.R. Creating shared value. How to reinvent capitalism – and unleash a wave of innovation and growth. Harvard Business Review. Enero -Febrero, pp. 1-17.

[5] En inglés son conocidas como ‘the core ISO 9000’

[6] GUTIÉRREZ-ALCÁNTARA, P.M. & TANNOCK, J.D. (2011). ISO 9001:2008 Audit Survey – ResuIts Report, Nottingham University Business School: Nottingham, UK

ACERCA DEL AUTOR

Flor Monica Gutierrez es ingeniera en computación y Maestra en Ingeniería en Sistemas, egresada de la UNAM. Actualmente es candidata a Doctora en Ingeniería de la Escuela de Negocios de la Universidad de Nottingham, en el Reino Unido. La Mtra. Flor Mónica ha colaborado en diferentes organizaciones, fue jefe de Sección Académica de la FES Aragón, gerente de Calidad de Nautikos (Sunseeker) y jefe de aseguramiento de la Calidad de la Dirección de Diseño y Desarrollo de Software de BBVA. También ha participado en diferentes comités de normalización nacionales e internacionales. Actualmente combina la actividad profesional con la académica y es miembro del Comité Británico de Gestión de la Calidad, QS1.

 

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